尽管如今日本首富之位几经变化，但人们仍忘不了那历史性的一刻——制造业首次超越零售巨头，登顶财富金字塔。

2021年9月，传感器制造商基恩士创始人滝崎武光取代优衣库创始人柳井正，成为新一代日本首富。在此之前，日本首富已十年没有新面孔出现。

这位极其低调的企业家在公开场合鲜有露面，他的公众认知度或许远不及他一手创办的公司——基恩士，亚洲传感器之王、日本最赚钱的公司、日本员工平均年薪最高的公司之一……

“光环”之下，基恩士那些曾被业界视作“离经叛道”的经营变革，成为越来越多人研究的课题。作为一家制造业企业，基恩士关掉工厂、专注研发，拒绝代理商、坚持直销，为了避免对单一客户的过度依赖，甚至主动拒绝过大订单。

他山之石，可以攻玉。做传感器做到日本首富，国内制造业企业可以向基恩士学习什么？

基恩士的主要产品包括传感器、数码显微镜、激光刻印机、自动化测量系统等，服务于汽车、钢铁、轮胎、塑料等制造业企业的生产自动化改造。

以传感器为例，作为生产数据采集和传输的端口，它被视为数字经济的“电子五官”，是物联网信息化的基础信息源重要关节。但由于应用场景并非面向消费端，基恩士显得更为隐形。

然而，正是这家低调的企业，默默拔了日本首富“钉子户”。

2021年9月彭博富豪指数显示，时年76岁的滝崎武光以382亿美元（约合2460亿元人民币）的身价，超越软银集团CEO孙正义和优衣库创始人柳井正，成为新晋日本首富。

在此之前，日本首富的位子长期由柳井正、孙正义“轮流坐庄”，已经近十年没有新面孔出现。

促成这一变化的，自然有不可控外部因素。

受疫情影响，优衣库门店营业时间缩短，利润大幅下滑，柳井正的身价在2021年也缩水超过20%，暴跌了97亿美元。与此同时，基恩士“风景这边独好”，疫情让人们意识到生产自动化的重要性，全球大量工业企业为减少生产过程中的人员接触，纷纷增加自动化设备的投入，基恩士的营收和利润率大幅上涨，股价攀升，滝崎武光的身价也水涨船高。

但是，偶发事件背后的“必然性”更值得人们关注。

自1974年成立以来，基恩士一直保持稳健发展态势，一路成长为“亚洲传感器之王”。据中国台湾媒体《Digitimes》近期发布的2023亚洲地区百大供应链（ASC100）名单，基恩士是亚洲传感器企业在制造业供应链中，影响力最大的企业。

                                               基恩士的传感器产品。图源自基恩士企业官网

2022财年，基恩士营收总额7552亿日元（约合395亿元人民币），营业利润4180亿日元（约合218亿元人民币），利润率达55%，净利润3034亿日元（约合159亿元人民币），净利润率达40%。基恩士的业绩是西门子数字产业的四分之一，利润却和后者相当。

2月7日，日本媒体《PRESIDENT Online》发文称，其基于截至2021年9月至2022年8月一个财政年度的证券报告，梳理了日本所有上市公司的“平均年收入排行榜（2022版）”，在接受调查的3847家企业中，平均年收入超过1000万日元的企业有120家，基恩士居第二位，“断崖式”领先于第三名。

数据显示，2017年至2021年，基恩士员工平均年收入的变迁为“2088.5万日元→2110.6万日元→1839.2万日元→1751.7万日元→2182.7万日元”。也就是说，按2021年基恩士员工平均工资计算，约为128万元人民币。

《PRESIDENT Online》评价该公司“以最少的资本和人力资源，增加最大的附加值”，构建无工厂模式和即时交付系统，成本率惊人地低于20%，营业利润率长年超过50%。

利润是决策的“标尺”，引导企业开展一场又一场变革。

战略管理大师美国学者迈克尔波特（Michael E.Porter）认为企业只有三种战略，分别是总成本领先战略、差异化战略和集中专一化战略。

为了降低成本消耗，专注高价值环节，提升利润空间，基恩士发展历程中所做的最重要决定之一，就是彻底走上“无工厂”经营道路。

1970年，在制造业一线打拼6年的滝崎武光选择创业，抱着“做生不如做熟”的心态，成立了自己的设备制造公司，业务主要来自大公司订单。但由于工厂制造环节附加值低，在供应链体系中几乎没有话语权，工厂业绩不稳定，光是维持每天的生产支出就很艰辛，“仰人鼻息”的日子不好过。

在那之后，滝崎武光先后经历了两次创业失败。1974年，他成立了自己的第三家公司lead电机公司，也就是基恩士的前身。

两次破产，加深了滝崎武光对工厂优劣势的理解。1983年创业初期，滝崎武光在一次考察中发现，公司的平均利润率已经达到40%，但其线材自动切割机工厂的利润水平只有20%左右。为此，滝崎武光做了一个大胆的决定——将占销售额15%的线材自动切割机工厂卖掉。

20世纪80年代，人们难以想象一家制造业企业剥离工厂。但这只是一个开始，卖掉工厂之后，滝崎武光进一步决定，抛弃了所有重资产的经营模式，不再设立工厂，转而专注于利润率最高的传感器、自动化设备等设计开发。

目前，基恩士几乎所有产品的生产都委托给外包企业。“无工厂”模式让基恩士可以在世界范围内，选择最佳的生产线，并通过大规模采购来降低原材料的价格。这一招让基恩士成为日本屈指可数的高收益企业，公司的毛利率一度高达80%。

一条“微笑曲线”上，处于中间的制造附加值最低，附加值更多体现在两端，即研发和销售。一手抓住研发的基恩士，把目光投向价值链的另一端，推动销售变革。

与其他传感器厂家通过代理分销的方式不同，多年来基恩士坚持自主直销，拒绝经销商。该模式下，基恩士销售员不仅卖产品，同时兼顾产品经理和情报收集的工作。

基恩士认为，一方面，通过采用无代理的直销方式，可以消除中间成本，降低产品价格。另一方面，由知识渊博的销售代表对接客户，可以更加直接地掌握客户的问题和需求。“我们相信自己开发的产品就是本领域世界第一款高附加值产品，代理商根本不知道商品的整体优势，更不可能将这种信息准确地传递给客户。”滝崎武光说。

为了进一步巩固直销网络，基恩士不惜重金，在全球多地建立仓库。基恩士官网显示，公司在46个国家设有230个销售办事处，与110个国家约30万名客户开展交易。令基恩士引以为傲的“24小时”及时交付体系，即是说从订单生成到仓库发货可在24小时内完成，部分地区甚至24小时内就可到货。

直销模式下，基恩士与客户“无限贴近”。

据此前日本学者的研究论文，基恩士的销售团队要走访数万家客户的企业现场，从众多客户处获取了大量的需求信息。在基恩士的客户中，90%以上是中小企业，不依赖于特定客户和特定行业。销售人员在走访客户时，针对客户暂未被满足的需求，使用被称为“需求卡”的格式，向商品企划部门报告，据粗略估计，这种需求卡每个月能收集到超过1000个。

业内认为，对不同行业的大量客户进行了广泛的走访，并安排技术型销售对客户需求进行深度、前瞻的挖掘，基恩士收集并掌握了大量的市场需求。基于对市场需求的了解，通过增加其商品的功能属性，扩大其适用范围并提升销售数量，最终实现商品的通用化和规模化，高人均创收和盈利水平。

除了以需求引导研发，基恩士也从制造商向工厂“顾问”的身份转变，对外赋能。

“可以把基恩士想象成世界工厂的管理顾问，这与麦肯锡一样。”知名经济学刊物《The Economist》曾在《认识基恩士，世界工厂的顾问》一文中提出，基恩士没有雇佣专门的销售团队，工程师是唯一的销售代表，负责为公司带来业务，其产品不能从任何其他人那里购买。“这些销售工程师，如果你愿意的话，也类似于顾问，他们可以被‘嵌入’客户公司一段时间，看他们的产品是如何运转的，以及如何运转得更好。”

去年，基恩士总裁中田优在接受新加坡媒体《The Worldfolio》访谈时表示，通常情况下，公司的销售代表直接参与世界各地客户的项目。“当他们参与时，会努力提出使用我们的设备和产品的解决方案。”

经营模式不断创新，基恩士的底气来自研发实力。

媒体公开报道显示，基恩士在2000年发明了世界首个数码聚焦显微镜、2002年发明了高速高精度的机器视觉系统、2004年创造了业内最快的应用PLC、2006年发布全球首台三维激光刻印机、2012年开发了自动教学机器视觉系统……

基恩士日本官网自述，公司是一家创造发明型企业，每年研发的新传感器等产品中，有大约70%的新产品是“世界首创”和“行业首创”。据统计，2008年至2020年，基恩士共三次大规模提高研发费用，分别是2010年、2016年和2018年，同比增速28.78%、24.65%、22%，对应的是公司三次新产品研发。

技术的沉淀与创新，让基恩士在机器视觉识别精度、应用场景的广度、对复杂环境的适应性、软硬件产品操作的便利性等方面，形成了自己的“护城河”。“如果不加快创新，总会有竞争对手生产出和自己功能相近但是更便宜的产品。”滝崎武光明白，要想保持竞争力，就必须持续研发新品，创造更高价值，不但要满足客户表达出来的需求，还要创造客户意想不到的需求。

市场印证了滝崎武光的判断。基恩士的产品通常是同行价格的数倍以上，但是依然卖得非常好。一方面，其产品都易于使用，具有优秀的“学习曲线”，无论是维修工、工程师、科学家还是职业经理，几乎所有人不经过任何培训就能上手使用；另一方面，产品能较好地解决其他产品解决不了的问题。

“我们存在的意义就在于创造附加值，我们希望生产出在世界上具有前所未有价值的产品，这就是我们回馈客户的方式。”中田优说。

来源：南方日报